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物业管理论文:物业管理企业内控问题及完善对策
作者:管理员    发布于:2021-01-14 10:04:03    文字:【】【】【
摘要:文章结合实践经验研究完善物业管理企业内部控制管理的对策,以提高企业经营管控能力,实现企业可持续发展。

  摘    要: 内部控制作为企业经营活动的自我调节和自我制约的内在机制,处于企业中枢神经系统的重要位置,其管理水平决定了企业的生存和发展。物业管理企业属于服务性企业,内部控制具有人力成本占比高、坏账风险高、采购品种多、项目分布分散等特点。作为新兴行业,物业管理企业在内部控制实践中存在着内部控制环境薄弱、风险识别和评估能力不足、控制活动不完善等主要问题。文章结合实践经验研究完善物业管理企业内部控制管理的对策,以提高企业经营管控能力,实现企业可持续发展。

  关键词: 物业管理企业; 内部控制; 风险管理;

  一、物业管理企业内部控制概述

  (一)内部控制的概念

  内部控制是企业全体员工根据企业经营管理的战略目标,对企业面临的各种风险进行评估并采取相应控制措施,以确保目标实现的过程。企业在生产、经营过程中会面临着安全生产、环境保护、质量控制等各种风险,本文仅研究企业运营过程中经济事项的风险控制。

  (二)物业管理企业内部控制的特点及重要性

  1.物业管理企业内部控制的特点

  物业管理企业属于服务性企业,内部控制有其自身的特点:第一,人力成本占比高。物业管理是劳动密集型行业,物业管理运营中涉及的专业业务包括工程、安全、清洁、绿化、品质管理、客服等,覆盖面广,进而造成人力成本管控要求高;第二,坏账风险高。物业管理企业的客户是每一位业主或租户,客户群体众多且人员构成复杂,坏账风险高;第三,采购品种多。物业管理企业在运营中进行上述专业维修及服务时,需要采购的物资品种多样;第四,项目分布分散。多数物业管理企业管理项目多,地域分布分散。
 

物业管理企业内控问题及完善对策
 

  2.物业管理企业内部控制的重要性

  随着经济的发展,各种资源价格日益上涨,而物业费收费标准多年不变,使得物业管理企业利润空间越来越低,基于此,健全物业管理企业内部控制具有重要意义:保证企业各项经营活动遵循内外部的政策;维护企业资产的安全;保证企业归集的经营信息准确、完整、及时;优化企业内部管理活动流程;促进企业运营健康、实现发展战略。

  二、物业管理企业内部控制存在的问题

  物业行业在我国起步较晚,属于新兴行业,内部控制在物业管理企业实践中还不完善,仍存在不少的问题。

  (一)内部控制环境薄弱

  企业高层对内部控制重视程度不够,没有认识到内控的重要性,往往更关注经营业务本身产生的经济结果。主要表现为:第一,企业组织架构设计不科学,人员配置不合理,各部门之间不能形成有效的制衡,运行效率低下;第二,缺乏人员总体规划,缺乏有效的绩效考核及激励措施,不重视企业持续发展对人力资源的需求;第三,缺乏明确的发展战略或发展战略与工作计划不匹配;第四,没有建立有效的反舞弊机制。

  (二)风险识别与评估能力不足

  内部控制成功的关键在于全员参与,物业管理企业多数员工有着较强的专业实践和操作能力,但是对于企业管理尤其是内控管理却缺乏了解,因此对于企业运营的风险识别与评估能力不足,对于风险关键影响因素及关键控制点把握不准确,导致内控制度设计与执行不完善。

  (三)业务活动控制不完善

  多数物业管理企业在运营中也积累了一定的业务活动内控经验,但还有不完善的地方。一是收入管控,物业费缺乏对客户欠款催收的控制,特约服务费用缺乏价格审批机制;二是成本管控,材料物资集中采购效率低下,分散采购监管措施不到位,采购验收不规范,对业务外包缺乏有效监管;三是资产管控,因企业资产数量多、分布分散,不能做到全面现场盘点,对资产的存在及使用有效性缺乏监督,对于物业设备设施管控,只注重维修,不注重日常维护保养及节能降耗改造。

  三、完善物业管理企业内部控制的对策

  针对以上物业管理企业内部控制管理现状中存在的问题,根据多年实践工作经验研究完善物业管理企业内部控制管理的相关对策。

  (一)优化内部控制环境

  控制环境是企业内部控制的基础,是企业能够健康运营的前提保障。企业高层应高度重视并建立以全员为基础、适应现代企业治理的内控制衡体系。第一,科学设置组织架构、合理配置人员,企业应当按照精简、高效、制衡的原则,结合自身业务特点设置内部机构、配置合适的人员。第二,实施科学的人力资源管理,企业应当按照计划、制度和程序组织人力资源引进工作;应通过建立科学的培训、绩效考核、激励等机制,实施可持续发展的企业人力资源政策,不断提升员工素质水平。第三,建立战略目标导向内控,企业应有明确的战略目标及未来盈利模式的定位,企业的经营计划及内部控制保障措施应当以企业的战略目标为导向。如,若物业管理企业追求差异化战略,其在组织结构、人员配置、管理和技术变革、财务安排上更注重服务品质;若物业管理企业追求成本领先战略,则其在上述内控保障措施安排上更注重服务成本。第四,加强文化建设、建立反舞弊机制,企业应塑造企业文化氛围并影响员工的内部控制意识,培育积极向上的价值观和社会责任感,加强法制及诚实守信等企业文化建设,任何人都不能凌驾于内控之上;企业应建立举报投诉制度和举报人保护制度,明确举报投诉处理程序,确保举报简捷无障碍。

  (二)增强风险识别与评估能力

  企业应加强内控理论知识的学习,增强风险识别和评估能力,找出企业运营中重大风险点及关键风险影响因素,确定风险管理策略。第一,战略风险,战略目标的重大风险点是战略目标是否符合国家政策导向、是否立足于企业的自身情况。对于战略风险的控制与防范,是建立现代治理机制,企业重大决策不能由一人决定,必须由集体决策。第二,经营风险,这里主要研究企业运营中经济事项相关的风险。如收入业务的重大风险点有不相容岗位是否分离,是否导致错误或舞弊、客户信用评价及对客户欠款风险的控制等。对于经营风险的防范主要有审批管理、内部牵制、限额控制等。第三,财务风险,企业应依据具体情况控制资产负债比率,企业的经营利润至少应能覆盖利息支出;企业应规划长短期债务比例,严禁短债长用。第四,法律风险,企业应时刻关注国家相关政策、法律法规变化,在经营决策过程中及时做出调整。如,电梯安全、消防系统、行业物业费、能耗费收费标准、税务、劳务用工等相关政策及法律法规。

  (三)完善业务活动控制

  企业应当根据内部控制目标,结合风险应对策略,找出风险关键控制点,综合运用控制措施,对各项业务活动实施有效控制。

  1.收费与坏账风险内控

  (1)不相容岗位分离。物业管理企业在收费环节应确保如下岗位分离:客户信用管理与销售合同协议的审批、签订;收款与台账登记;台账登记与财务记账;坏账准备的计提与审批、坏账的核销与审批等。因项目小、资源限制等确实无法实现不相容职务相分离的,企业应当采取不相关员工兼职、抽查交易记录、定期盘点资产等替代性控制措施。

  (2)授权审批。物业管理企业收费应按事前审批通过的合同或增值服务公示标准进行收费,对于增值服务相关业务数量的确定,企业应建立项目内部审批流程,明确相关人员核实的权限及相应审批程序;因特殊情况需要减免物业费或其他收费,应执行额外的审批流程,报企业领导批准后,方可执行。

  (3)客户信用评价及欠款风险控制。物业管理企业客户群体众多且人员构成复杂,坏账风险高,企业应建立客户信用评价制度,根据日常服务沟通中获得第一手客户信用情况,同时企业应当设置收欠费台账,对客户信用进行评价,分类进行风险控制;对于欠费,企业应建立清欠催缴制度,根据客户信用评价等级、欠费时间长短及金额大小,采取不同的催缴方式。清欠时物业管理企业应注意催收证据的收集及主张权利的时间限制等。

  2.采购付款业务循环内控

  (1)采购模式的选择。物业管理企业在运营中进行工程、安全、清洁、绿化等专业维修及服务时,需要采购的物资及服务品种多样,且物业管理企业管理项目多,地域分布分散,建议采用内部采购管理权限集中、实际交易分散的采购管理模式。

  (2)请购审批。企业应建立采购申请审批制度,明确相关的职责权限及流程。预算内审批事项应执行正常的流程控制,审批的重点是采购制度和流程的合规性;预算外或超预算审批事项应执行额外的审批流程,由归口职能部门负责落实和核查支出的必要性,报企业领导批准后,方可执行,审批的重点是支出的必要性及最低支出金额,预算外或超预算审批事项应严格控制防范风险。

  (3)采购验收。企业应按采购计划实施采购,企业收到采购物品后,应及时办理验收、入库手续,验证人应从质量符合业务需求、型号、规格、品牌、数量、单价及服务标准和采购申请核对一致后,在验收、入库手续上签字确认。企业在供应商选择、收货验收等采购环节应确保供应商的选择与审批、采购合同协议的拟订与审批、采购、验收与相关记录等岗位相分离。

  (4)对外包方的监督。物业管理企业为了聚力核心业务,在非核心业务上往往选择外包,如,保安服务、保洁服务、消防维保、电梯维保等。重大业务外包应由集体决策并提交董事会或类似权力机构审批;企业应综合考虑企业战略与外部环境,合理确定外包价格,择优选择外包业务的承包方;应加强对外包业务的管理,及时发现和解决外包业务日常管理中存在的问题;应当密切关注承包方的履约能力,建立相应的应急机制,避免业务外包失败造成企业生产经营活动中断。

  3.资产管理内控

  企业应建立资产定期清查和不定期抽查制度,确保资产安全;企业应加强资产的管理,最大限度地发挥其使用效能。第一,存货:存货的物理条件应符合存货管理的要求,并注意成本效益原则;采购的计划性管理很重要,保证存货不积压、不短缺;定期和不定期现场盘点,盘点差异及时调查原因并进行处理。第二,固定资产:企业应建立固定资产台账;应严格执行固定资产维修计划,定期进行维护保养;应定期对固定资产使用效能进行评价;应建立固定资产清查制度,至少每年进行全面清查。第三,物业设施设备:设施设备是发挥物业功能和实现物业价值的物质基础和必要条件,其所有权虽属于全体业主,但保证它的正常运作是物业管理企业的责任。物业管理企业应有计划地进行设施设备的养护、维修,应对设施设备能耗情况进行对比分析,对于耗费高的设施设备应采取节能降耗措施,适时进行改造,物业管理企业进行节能降耗改造可能短期内会增加企业的改造成本,但长期内会降低企业的运营成本。

  四、结语

  随着物业管理产业的蓬勃发展,物业管理企业竞争越来越激烈,加强和完善企业内部控制是物业管理企业可持续发展的必由之路。物业管理企业应优化内部控制环境,建立以全员为基础、适应现代企业治理的内部控制制衡体系,通过增强风险识别与评估能力,找出风险关键控制点,有针对性地不断完善业务活动控制,保证企业持续健康发展。

  参考文献

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