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行政管理论文:绩效薪酬实施背景下大学行政管理人员绩效考核制度的完善
作者:管理员    发布于:2020-11-29 09:46:20    文字:【】【】【
摘要:随着高校行政管理人员收入制度的改革,现有的绩效工资考核机制不能清楚明白地反映出高校行政管理人员的工作效果和进度

随着高校行政管理人员收入制度的改革,现有的绩效工资考核机制不能清楚明白地反映出高校行政管理人员的工作效果和进度,因此,要对绩效考核体系进行完善,要引进先进的方法,建立高效的绩效考核体系。高校行政管理人员是高校中必不可少的一部分,是高校运行的基础,对高校进行日常管理,实行高效科学的绩效考核体系有着重要的作用,有利于更好地发挥高校的人力资源和办学资源。随着社会的不断发展,各个高校之间的竞争不断加剧,绩效考核体系也成为高校对教师教学情况和薪酬分配的重要标准。

  一、高 校 行 政 管 理 人 员 绩 效 考 核体系的特殊性

  首先,高校行政管理人员在身份上比较特殊,是教师又不是教师,承担着教书育人和管理学校事务的多重责任,虽然是行政管理人员,但又不是公务员,相比于学校较高级别的真正的行政管理人员,他们只是执行行政命令,因此绩效考核体系很难对他们进行准确定论。其次,高校行政管理人员相比于教师,执行的多是行政管理任务,没有具体的评价标准,难以进行准确评价。因此,由于不能及时准确地对高校行政管理人员进行有效科学评估,容易造成相关人员的懒惰心理,工作积极性降低。

  二、高 校 行 政 管 理 人 员 绩 效 考 核体系中存在的问题

  1.绩效考核体系缺乏引导性,价值取向不明晰

  学校对于个人的绩效考核多停留在表面上,大多采用个人总结或者领导评价的方式,有较强的主观性,客套话比较多,并不能真正起到评价个人工作的目的,考核结果也多是走形式,科学性和公正性缺乏。高校行政管理人员的绩效考核是有重要的作用的,对于高效率发挥教育职能、促进学校教育发展有着重要作用。绩效考核体系应该根据高等学校应有的价值体系来制定,但现在许多高校的绩效考核体系都存在本末倒置的情况,很多时候都没有目标。绩效考核应该给教师的发展和培训提出要求,但是,大多数绩效考核都是通过给教师发放奖金来实现的,并且很多都依据教师的教龄来进行奖励,这就形成对许多虽然是新入职但是有较强能力的教师的不公平,处于不利的地位,容易造成急功近利的行为,同时优秀教师工作的积极性下降,最终不利于学校的发展。

  2.绩效考核方式比较单一

  高校行政管理人员绩效考核方式比较单一,大多数都是同一组的人员进行考核,一年度进行一次,并且大多都是从“ 德智体”三个方面进行,并不能体现不同部门的差异性,同质化现象十分普遍。虽然强制性的评价方式对于一个组织内部比较适合,但对于不同部门的考核来说缺乏公平性。不同部门的人员配置、工作水平、工作任务都不同,但却采用同样的标准进行考核,就会很容易引起新员工的不满,还会造成各部门之间的资源配置不合理,拉大差距。只通过对教师进行评价等级的方式进行考核,很容易挫伤部分教师的工作积极性,并没有真正体现出绩效考核的真正目的。

  3.没有根据岗位设置考核标准,标准设定不及时

  高校行政管理人员岗位繁多,应该根据不

同岗位设置不同的考核体系制度,对不同岗位的不同职责进行明确区分是做好绩效考核体系的重要前提。但如今的高校行政管理人员绩效考核体系并不清晰,主要表现为对不同岗位的职责要求不清晰,不能准确把握不同人员不同岗位的适应程度,不能正确认识一个岗位的性质。因为高校行政管理人员岗位复杂,人员负责的工作不同所承担的责任性质也不同,因此,应该建立符合不同岗位的绩效考核标准,由员工进行主要评价,最后汇总给学校。但是,有的学校虽然建立了较为标准的绩效考核体系,由于员工对绩效考核的具体标准并不清楚,所以并不能把握考核的大致方向。即使有的学校建立了绩效考核体系,但对于机关工作人员的考核标准依旧单一,失去评估价值,最终导致评估结果失去公平性和公正性。

  4.考核结果分级过于简单,影响力弱

  现在高校的绩效考核结果大都分为四个等级“ 优秀,合格,基本合格,不合格 ”,但是,应用到实际当中时,优秀的结果占了约 15%,其他的都是合格,不合格和基本合格两个选项基本上是形同虚设。长此以往,就会消磨员工的工作情绪,不求上进,只求工作中不出差错,甘于平庸,难以发挥绩效考核的激励作用。一些高校对于绩效考核应付了事,而有一些高校则相反,过于强调绩效考核,滥用考核成绩,将考核成绩和个人工资奖励联系在一起,没有较好地适应员工的个人情况,增加负担,最终会造成员工过于看重绩效考核的成绩,本末倒置,没有把心思放在正确的地方,导致学校越办越差,管理水平不高,影响整个学校的发展。

  5.定性指标与定量指标的标准未能协调好

  绩效考核应该包括多种方面并且根据不同的岗位,侧重于不同的地方。现状是主要的绩效指标生搬硬套,并没有根据自身的行业特点、战略规划等进行制定,导致关键绩效指标具有普遍性而不是根据行业自身特点进行制定。注重量化度量指标,同时也应注重非量化度量指标方面,在考虑学校的发展时也不能忘记教师的激励,不能完全依靠指标进行,以免导致结果失去真实性,不能获得广大教师的认同。

  三、高 校 行 政 管 理 人 员 绩 效 考 核体系完善措施

  1.制定相应的绩效考核原则

  一是客观性原则。在进行绩效考核的时候,要最大限度遵循客观性原则,避免在考核过程中添加过多的主观因素,能够真正反映高校行政管理人员的工作状况,使考核结果公正可信,说服力强。二是科学性原则。各项指标以及体系应符合高校的各项标准,在应用于实践时,要保证评价手段是先进的。三是实用性原则。要按照高校的发展趋势并且与高校的实际情况相结合,最重要的是能够被高校行政管理人员所理解;各种评价的手段应根据高校的基础进行相应实施;最后要及时地进行反馈,绩效考核的目的并不是单纯的为了最后的考核成绩,应及时接受员工的反馈,对绩效考核标准体系进行及时的修正。

  2.改变单一考核方法和手段

  高校在进行相应的考核时,要注意方法的多样性,通过上下级、平级进行考核,同时也可采用不同部门之间进行评价的策略,最后进行积极反馈,有关部门和人员进行及时改正。

  3.建立健全绩效考核的监督机制

   要求相关的工作人员严格按章办事,通过群众考核、平时考核与年度考核相结合,自评与他评结合以及组织考察的方式对绩效考核进行全方位的监督,全面、客观、公平、公正地进行考核。最重要的是,要对考核的过程、结果、标准进行公示,增加绩效考核的透明度,从而增加公信力,制止不正之风,推动学校良性运转。

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